Клиентский опыт: откуда взялся и почему им стоит управлять
Есть компании, к которым хочется возвращаться. Не потому что дешевле или ближе — просто с ними легко. Позвонил в поддержку — решили вопрос за минуту. Заказал доставку — курьер приехал вовремя и не звонил с вопросом «а где тут у вас домофон». Вернул товар — деньги пришли без допросов.
Это и есть клиентский опыт. Не лозунги на сайте про «клиентоориентированность», а то, что человек реально чувствует в каждой точке контакта с компанией.
Само понятие «customer experience» появилось в 1994 году — его ввели Лу Карбоне и Стив Хекель в статье «Engineering Customer Experiences». Карбоне работал консультантом и видел, как компании вкладывают миллионы в продукт, но теряют клиентов на мелочах: грубый охранник, запутанная навигация, очередь на кассе. Он предложил смотреть на бизнес глазами клиента — не отдельными кусками, а как на цельное путешествие.
Четыре года спустя Джозеф Пайн и Джеймс Гилмор опубликовали в Harvard Business Review статью «Welcome to the Experience Economy». Их идея была провокационной: товары и услуги — это уже commodity, настоящая ценность теперь в впечатлениях. Starbucks продаёт не кофе, а ритуал. Apple — не телефоны, а принадлежность к сообществу. Книга 1999 года стала манифестом нового подхода к бизнесу.
Впрочем, корни уходят ещё глубже. В 1982 году Линн Шостак, вице-президент Citibank, предложила «сервисный блюпринт» — способ проектировать услуги так же системно, как инженеры проектируют механизмы. А в 1985-м Чип Белл и Рон Земке нарисовали первую карту клиентского пути (customer journey map) — они пытались понять, почему клиенты телефонной компании так злятся. Оказалось, проблема не в связи, а в том, что происходило между звонками: непонятные счета, роботы на линии, потерянные заявки.
В России эти идеи дошли позже. Примерно в 2005 году от клиентов стали звучать слова «сервис-дизайн» и «CJM» — ещё без чёткого понимания, что за ними стоит, но с ощущением, что традиционного подхода уже недостаточно. С тех пор прошло двадцать лет, а многие компании всё ещё думают о клиентском опыте как о задаче службы поддержки.
Что такое клиентский опыт (и чем он отличается от UX)
Customer Experience (CX) — это сумма всех впечатлений клиента от взаимодействия с компанией. От момента, когда он впервые увидел рекламу, до звонка в поддержку через год после покупки.
Здесь важно не путать понятия:
- UX (User Experience) — про удобство конкретного интерфейса. Кнопка в нужном месте, понятная форма заказа, быстрая загрузка страницы.
- Сервис — про то, как вам отвечают, когда что-то пошло не так.
- CX — про всё вместе. Это общее впечатление, которое складывается из десятков мелочей.
Можно сделать идеальный интерфейс — и убить впечатление хамоватой поддержкой. Или наоборот: кривой сайт, но при любой проблеме человек чувствует, что о нём заботятся.
Линн Шостак, когда придумывала свой блюпринт в Citibank, столкнулась именно с этим. Банк тратил огромные деньги на автоматизацию, но клиенты уходили. Проблема была не в технологиях — люди не понимали, что происходит с их деньгами между визитами в отделение. Шостак предложила нарисовать весь процесс: что видит клиент, что происходит за кулисами, где возникают разрывы. Её статья «Designing Services That Deliver» вышла в Harvard Business Review в 1984 году — так родился сервис-дизайн как дисциплина.
Точки контакта — это всё, где клиент сталкивается с компанией:
- До покупки: реклама, сайт, отзывы, консультант в чате
- Во время: оформление заказа, оплата, подтверждение
- После: доставка, распаковка, первое использование
- Потом: поддержка, гарантия, рассылки, программа лояльности
Клиентский опыт — это не отдел и не проект. Это то, как компания устроена на самом деле.
Почему компании теряют деньги на плохом опыте
Можно долго рассуждать о «ценности клиента» — но бизнес понимает цифры. Вот они:
- Привлечь нового клиента стоит в 5–25 раз дороже, чем удержать существующего
- Удержание всего 5% клиентов может увеличить прибыль на 25–95% (данные Harvard Business Review)
- 32% клиентов уйдут от любимого бренда после одного плохого опыта (исследование PwC)
В 2003 году Фред Райхельд из Bain & Company задался вопросом: можно ли измерить лояльность одним числом? Он протестировал десятки вопросов и нашёл тот, который лучше всего предсказывает поведение клиента: «Насколько вероятно, что вы порекомендуете нас другу или коллеге?» Так появился Net Promoter Score (NPS) — метрика, которую сегодня используют Apple, Amazon, Airbnb и тысячи других компаний.
NPS не идеален — критики справедливо указывают, что одного числа недостаточно. Но он сделал важную вещь: заставил компании регулярно спрашивать клиентов и слушать ответы.
Хороший клиентский опыт работает как маховик: довольные клиенты покупают чаще, рекомендуют друзьям, прощают ошибки. Плохой — как воронка с дыркой: сколько ни лей рекламного бюджета, всё утекает. Дырки называются «непонятные условия», «хамство поддержки», «потерянная заявка».
Из чего складывается впечатление
Клиентский опыт — это не одно большое впечатление, а мозаика из трёх слоёв:
Функциональный слой: «Это работает?»
- Легко ли найти нужное?
- Быстро ли отвечает поддержка?
- Понятны ли условия и цены?
- Можно ли решить вопрос в одном канале, не пересказывая историю заново?
Эмоциональный слой: «Что я чувствую?»
- Меня уважают или я номер в очереди?
- Мне доверяют или проверяют на каждом шагу?
- Общение вызывает раздражение или благодарность?
Смысловой слой: «Совпадаем ли мы?»
- Компания делает то, что обещает?
- Её ценности мне близки?
- Я горжусь тем, что пользуюсь этим продуктом, или скрываю?
Ян Карлзон, CEO Scandinavian Airlines в 1980-х, называл это «моментами истины» — точками, где клиент решает, останется он с компанией или уйдёт. Карлзон подсчитал, что каждый год его авиакомпания проживает 50 миллионов таких моментов — по 15 секунд каждый. И в каждом из них решается судьба отношений.
Как устроено управление клиентским опытом
Управление клиентским опытом (Customer Experience Management, CXM) — это не разовый проект «давайте улучшим сервис». Это способ думать о бизнесе.
Несколько принципов, которые отличают компании с хорошим CX:
Клиент — точка отсчёта. Не «у нас такие процессы», а «как это выглядит для человека». Каждое решение — от интерфейса до HR-политики — проверяется вопросом: станет ли клиенту лучше?
Единство каналов. Клиент не думает категориями «сайт», «приложение», «колл-центр». Для него это одна компания. Если он начал оформлять заказ на сайте, продолжил в приложении и позвонил уточнить — история не должна теряться.
Данные вместо догадок. Интуиция полезна, но опасна. «Нам кажется, клиенты хотят…» — начало большинства провалов. Регулярные исследования, метрики, обратная связь — без этого CXM превращается в благие намерения.
Право на ошибку + скорость реакции. Идеального опыта не бывает. Бывает честное признание проблемы и быстрое решение. Исследования показывают, что клиент, чью проблему решили хорошо, становится лояльнее того, у кого проблем не было вовсе.
Инструменты: как измерять и исследовать
Метрики:
- NPS (Net Promoter Score) — готовность рекомендовать. Хорош для отслеживания динамики, плох для диагностики причин.
- CSAT (Customer Satisfaction) — удовлетворённость конкретным взаимодействием. «Как вам наш ответ?»
- CES (Customer Effort Score) — насколько легко было решить вопрос. Часто важнее удовлетворённости: люди не хотят «вау», они хотят «без проблем».
Исследования:
- Customer Journey Map — визуализация пути клиента со всеми точками контакта, эмоциями и болями. Главный инструмент диагностики. Мы в UsabilityLab делаем CJM уже больше 15 лет — от банков до ритейла.
- Глубинные интервью — понять «почему», а не только «что». Почему ушёл? Почему остался? Почему рекомендует?
- Usability-тестирование — наблюдение за реальными людьми, которые пытаются что-то сделать с вашим продуктом. Пять тестов находят 85% проблем — это проверенная практика.
Платформы: Medallia, Qualtrics, Survicate — для сбора обратной связи. CRM-системы — для хранения истории. Но инструменты вторичны. Можно обойтись Google Forms и Excel, если есть культура слушать клиента. И никакой Salesforce не поможет, если её нет.
С чего начать (практические шаги)
Не нужно строить CX-департамент и внедрять enterprise-платформу. Начните с малого:
1. Пройдите путь своего клиента. Сами. Оформите заказ, обратитесь в поддержку, попробуйте вернуть товар. Запишите всё, что бесит.
2. Поговорите с пятью клиентами. Не опрос, а разговор. «Расскажите, как вы нас нашли. Что было сложно? Что понравилось?» Пять интервью дадут больше инсайтов, чем тысяча анкет.
3. Найдите одну главную боль. Не пытайтесь чинить всё сразу. Выберите проблему, которая возникает часто и злит сильнее всего. Решите её.
4. Покажите голос клиента команде. Разработчики, маркетологи, курьеры — все должны слышать реальных людей. Не статистику, а цитаты, истории, записи звонков.
5. Назначьте ответственного. Не обязательно Chief Experience Officer. Достаточно человека, который будет задавать вопрос «а что скажет клиент?» на каждой встрече.
Клиентский опыт как способ думать
В конечном счёте, управление клиентским опытом — это не методология и не набор инструментов. Это оптика. Способ смотреть на бизнес не изнутри наружу, а снаружи внутрь.
Пайн и Гилмор в своей книге об экономике впечатлений написали: «Работа — это театр, а каждый бизнес — сцена». Можно спорить с метафорой, но суть верна: клиент не покупает продукт, он проживает опыт. И этот опыт либо проектируется осознанно, либо случается сам по себе — обычно не в вашу пользу.
Компании, которые это понимают, выигрывают не потому, что у них больше бюджет или лучше технологии. А потому, что они научились видеть себя глазами тех, для кого работают.